TOP SHOW × 杨萍 | 创新是产业园区运营的唯一选择
2021-10-09
因为责任，她用20年的时间，从只想好好干技术的工艺员， “被迫”成长为洛阳最大国有纺织厂的总经理。临危受命，用创新产品带领最传统行业的老国企转型升级走出困境。她从此坚定唯有创新才是独特的竞争力。
｜创栏说｜
TOP致力于探寻城市创新区的外在特质与内在机制，《TOP SHOW》将以访谈的形式，深入城市“创新源”，与行业专家们一同探讨，秉承“让创新看得见”的理念，为每一位关注TOP的朋友带来一场知识分享盛宴。
本期嘉宾
上海大之商天博官方网站集团总裁
上海招商网总裁
上海臻兴科技有限公司总裁
原杭州恒生科技园有限公司总裁
中欧国际工商学院EMBA
北京大学&国家行政学院MPA
Q&A
是一个职业生涯不断转型的过程，一个从被动到主动的转换过程。
从专业技术人员到管理者转型，从管理者到到领导者转型，从企业领导者到公共服务者转型，再从公共服务者到产业园经营者转型；每一次转型，对人生都是一次蜕变和升华。
专业出身，追求技术，是那个年代大学生的自然选择；被厂领导推向车间副主任岗位做管理者，从抗拒、被动接受到主动承担，从一个只会与机器打交道的呆板工艺员转型为能自如应对基层纺织女工、保全男工、其他车间以及方方面面的合格管理者，应对各种挑战让自己成熟了许多；企业的平台相对比较简单，面对的是客户、供应商和自己的员工，目标也会比较单一。但政府的界面相对企业来说会复杂很多，需要跟各个领域的人打交道，需要把各方的利益都安顿好求得平衡，难度是非常大的。
但这个过程也给了我一个拓展视野、放宽心胸的好机会，看问题会更加多元，你会有更多的同理心去接纳不同受众群体的兴趣。
大型国有企业和政府工作经历，都让杨萍意识到创新是改变困境的唯一解。如果之前的人生经历是被动选择，这一次，她说是主动选择——园区运营者的身份。
我在洛阳市政府工作时分管国家级高新区和国家级经开区。当时洛阳是一个以传统制造业为主的城市，在这里我生活了二三十年，非常有感情，同时我也在思考城市该如何升级。
洛阳高新区
这得益于我在白马集团当总经理的那段经历，我接手总经理时是公司最困难的一段时间，在拯救企业的过程中我选择用创新的方式来解决企业难题。所以到了政府之后，面对城市的问题，给我提供了一个很好的思考角度。
很多大型国有企业，企业员工动辄几万至十几万人，在它转型升级的过程中，大量工作人员面临下岗。如果坚持制造业，就代表下岗之后很难有再就业的机会，因为没有新岗位产生，随着自动化智慧化，岗位一定是在减少，那么再就业就成为一句空话。
所以制造业要想转型升级，必须信息化。正好我当时分管科技和教育，所以我就提出用信息化解决制造业转型升级的问题；并着手规划设计了一些信息化的产业园区，主导招商引入了一些龙头企业，让一个三线内地城市开始与信息产业产生了链接。
后来离开政府，因为对这个领域比较熟悉，也特别享受为天博官方网站帮助企业健康成长而带来的成就感，享受聚集一个产业生态为城市带来拉动作用的成就感，于是就选择了科技园这个赛道。
如果说以传统产业为主的洛阳，是从高科技产业中找寻出路；而恒生科技园则是依据杭州城市的互联网禀赋，发挥总部辐射优势，将新兴产业推向全国。
1.意识上，国人不愿意为软实力——运营买单；
2.市场上，没有很好的专业运营团队；
3.行业里，没有形成像酒店管理一样的标准服务体系。
首先，虽然现在国内的园区不计其数，但是有真正意义上的运营极少。
这是目前产业园面临的最大问题，人们更重视看得见的硬件，舍得投重金开发楼宇，重视招商聚集企业；而轻视看不见的软件，不愿意聘请专业的运营团队运营园区服务企业。产业园的现状是有招商无运营，有企业聚集无产业聚集，有物业缺运营，得不到专业运营商的服务，企业自生自灭，求告无门。
但实际上，看不见的软性的东西才是最有力量的。园区的真正核心竞争力是在运营。我们当时运营恒生科技园，从一开始大家不理解不接受，到最后接受，然后把它做好以后，实际上提升了最后硬件的销售价格，建立了恒生科技园的园区专业运营商品牌，至今还在外溢着它的品牌影响力与价值，这就是软件带来的价值。
运营，成为现在园区运营的第一大痛点。
杭州恒生科技园
其次，由于意识的问题，市场上缺乏专业的运营团队，或者说运营团队潜在需求巨大。
既然市场上没有，我们就要组建运营团队，首先有一个原则，就是团队成员必须认同共同的价值观，愿意投身产业园运营这个事业，要打心里愿意为天博官方网站，要能成为企业发展顾问；其次，成员一定要来自不同的地域、不同的学科、不同的专业和不同的经历，以保证团队的杂交优势、创新基因。
最后，园区运营还没有形成标准和模式。
专业的酒店管理公司已经被酒店业普遍接受，像瑞士有很多顶级的酒店管理学院，培训专业的酒店管理人才，就是因为它已经形成了专业化的模式和标准（sop），所以它可以进行培训、定价、复制和输出。而我们今天产业园市场上还没有总结出这种标准和模式，所以进行专业化的输出，在今天来说还是一个大难题。
1.前瞻性眼光，用运营布局未来价值增长；
2.耐心培育，把人才培养从成本项调整为投资项；
3.模式输出，制定标准体系来影响同业。
定方向—组生态—依规律
1.结合多方视角，确定契合地方发展的产业方向；
2.构建产业方向下的产业链和产业生态，做能够培育发展的产业生态；
3.依据产业规律，做空间适配。
1.城市运营者要有产业方面的素养；
2.园区所有者要换位到政府视角思考问题。
政府在产业上应该有更多的研究，但是也不现实，因为政府事情太多了，所以让政府去研究产业可以说不现实，可以让专业的团队来帮政府做产业研究。但是即便是外包，作为城市的经营者也应该有一些这方面的素养，有没有产业素养对于城市的作用是非常不同的。
对于城市的运营者来说，关注产业能够让城市走得更好更有特色，未来有更多的发展前景，这也是基于生产方式决定生活方式。
然后园区的所有者应该更多地换到政府这个视角去思考一些问题，要思考一下产业。
我们很多开发商是从“用土地空间去换价值”这种视角思考问题，如果能适当增加政府和市场视角，再结合它的空间资产，一起来思考产业，可能更能契合政府的需要，更能帮助到当地政府去发展城市。
园区开发商、产业运营商和政府成为一体，这样在当地就能形成非常清晰的产业属性、产业链和产业生态，产业生态能够对周边形成经济、消费和人才的拉动，从而对城市产生贡献。
※ 以上观点仅代表访谈嘉宾的个人观点
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